中國建材國際工程集團有限公司
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中國建材報:不但有速度,還要有厚度
——與十大新聞人物、十七大代表彭壽對話
來源:中國建材報  記者:秦春雨   發布時間:2007-09-13
我只是一個企業符號

記者:祝賀你當選為黨的十七大代表,聽說還是高票當選。在國務院國資委系統里恐怕像你這樣的基層領導還不多吧?
彭壽:這是在中國建材集團的領導下,我們企業超常規發展的結果,是中國建材工程的榮譽。
記者:最近你身上的光環比較多,比如說你被評為“新世紀百千萬人才工程”國家級人選,獲得“安徽省先進工作者”、“上海市勞動模范”、建設部“‘十五’全國建設科技進步先進個人”、又被評全國工程勘察設計大師和國際玻璃協會執委,諸多榮譽集于一身,但我更感興趣的,還是你連續3年被本刊評為全國建材行業“十大新聞人物”。
彭壽:確實,中國凱盛去年改名為中國建材國際工程有限公司,凱盛作為我們的品牌,這些年發展速度得到了大家和社會的認可,作為凱盛的領頭人我很自豪,《中國建材》這些年對我們的報道很客觀,也給了我些榮譽,在此表示感謝。你上次寫我行色匆匆,急急火火,雷厲風行,那只是我的一個側面。你沒見我靜如止水,坐如盤松的時候。我認為一個優秀的企業領導者,應該是出門能打仗,回家能讀書。
我自己就是一個企業符號,因為我和中國建材工程已經融為一體,離開中國建材工程我什么也不是。要說光環,中國建材工程的光環最重要。公司連續多年躋身全國工程總承包企業和項目管理企業50強,躋身全國勘察設計企業100強,連續多年被美國ENR評為全球頂級工程設計咨詢公司200強,是我國建材行業惟一進入此行列的單位。公司被國家人事部和國資委授予“中央企業先進集體”稱號,公司黨委被國資委授予“先進基層黨組織”稱號,公司領導班子被中組部、國資委授予“全國國有企業創建‘四好’領導班子先進集體”稱號。你看這些光環多有分量!
記者:很好,你是淡化個人突出企業,你很清醒。我們今天探討一些關于企業發展的話題。
彭壽:這是我正想說的,因為我們的企業已經或者說正在國際化。

從院所管理到戰略管理

記者:寧高寧有一本新書叫《為什么:企業人思考筆記》,書中他問:“為什么同是在信息產業大興其道的時代,做芯片和做軟件的企業賺錢,而做個人電腦組裝的企業不太賺錢?”; “為什么同是地產行業,發展商大都賺了錢,而建筑公司利潤卻不多?”;“為什么各種各樣的餐館遍地都是,可只有麥當勞等幾家餐廳變成了世界級企業?”
彭壽:其實寧高寧談的就是戰略管理。一個企業家,居高臨下,會把問題看得很清楚,企業面前有陽光大道,也有荊棘叢生。宋志平董事長2003年對我們提出的“企業化、市場化、工程化和國際化”的要求,這就是給我們指明的戰略方向。眾所周知,中國建材工程是從蚌埠玻璃工業設計研究院發展而來的,我從院長到中國建材工程的總經理,有一個思想煉獄的過程,也就是“從院所管理到戰略管理”的過程。
管理的內涵,無非是目標戰略,边摸边吃奶边做gif视频、边摸边吃奶边做gif视频,管理控制,品牌營銷、市場競爭力等,但要真到實際應用當中,是沒有一個現成答案的,隱藏其間的都是管理者的靈光一現和超常智慧。我很欣賞柳傳志的一句話:“我是價值的發現者,而不是價值的創造者。價值發現功能遠遠大于價值創造功能。”什么是價值發現?價值的發現就是眼光。中國的企業家們正在經歷一個從企業家向戰略家過渡的時期。比如我現在想,中國要成為世界貿易中心、世界制造中心、世界金融中心,我應該做什么?答案只有自己去想。
記者:上次報道說你在同一張床上很少連續睡過三天覺,你成了空中飛人,穿梭世界,編制精彩,一年來,你們在全世界的生意紅紅火火,但看不出你有疲倦的樣子?
彭壽:我會說,在這上面我精神很亢奮,只要是談生意,談工作,我馬上就來精神。不過人哪有鐵打的,只要一到車上,我幾秒之內就能進入夢鄉。一下車,我就是一臺高速運轉的機器。

從專業化到多元化

記者:按照邁克爾+波特的理論,一家擁有核心技術的企業,理性的選擇應該是專業化、差異化,而多元化、同質化的企業模式,其失敗的概率要大出很多。可是你們現在恰恰是多元化發展,你就不怕失敗嗎?
彭壽:按照中國建材的發展戰略,我們今年全力拓展國內和國際“兩大市場”,強化玻璃和水泥“兩大支柱”,狠抓科研和生產“兩大業務”,應該說主業非常突出。你說的所謂多元化,是說我們中國建材工程是做玻璃的,現在除玻璃外又加入了水泥板塊。
記者:還有建材裝備。
彭壽:首先,我們有玻璃主業,在集團的發展中又并入了水泥主業,加速發展水泥板快,是因為我們有雄厚的基礎,我們的南京凱盛在水泥制造業上有很高的知名度,他們的工程遍布全國,在世界上也開發了不少項目。其次,我們要打造成套裝備制造基地,是國務院國資委為集團明確的主業之一,是我們集團著力拓展的重要業務領域,宋志平董事長在一次講話中特別強調,它還是中國建材工程實現國際化戰略的重要組成部分,成套裝備制造為我們的戰略發展提供了堅實的后勤保障。
所以,我們沒有悖離波特理論,我們擁有玻璃和水泥制造的核心技術,我們一直在專業上縱深發展。
記者:多元化戰略是企業為了尋找生存空間的臨時戰略,一旦尋找到主業,就要專業化,再加上差異化。
彭壽:對,我們就要從品牌上,產品技術上,產品研發上下功夫。當然還要考慮組織架構應該什么樣?管理者應該是什么樣?資金夠不夠?下一步如何進入資本市場去更快的發展?完成一個從企業家到投資家的轉變。

做成長型企業 ,更做成熟型企業

記者:當歐洲、非洲、西南亞和中東的市場上快速出現了凱盛的品牌,作為領導者,你面對的是興奮還是彷徨?你如何讓中國的文化,中國建材工程的文化融入世界文化。
彭壽:確實,中國建材工程經過近幾年實施“走出去”戰略和誠信經營,在國內、國際玻璃和水泥技術市場上已有較高的知名度,我們發揮自身綜合優勢,陸續在國際市場上簽定了土耳其、埃及、埃塞俄比亞、沙特、俄羅斯、印尼、越南、吉爾吉斯等玻璃和水泥工程總承包、技術服務合同,僅今年上半年就簽訂了12億人民幣合同,正在執行的合同達28億人民幣,還有5億美元合同的項目正在洽談中,創下了新的對外經營記錄。
你問我是興奮還是彷徨,我是既興奮又彷徨。所謂彷徨就是下一步如何發展?我們既要做成長型企業,更要做成熟型企業,要讓中國建材工程成為百年老店。
記者:事情你已經想透了,那就不應該彷徨了。
彭壽:想是想了,如何去做?怎樣去做?這是一個系統工程。
記者:有了適合的體制,有了創新的機制,關鍵是人的問題。如何抓住人才,充分發揮人才優勢。作為一個集團戰略,和派兵打仗一樣,每個關隘都要有重兵把守。當然還不能讓馬謖去守街亭。
彭壽:諸葛亮是個了不起的人物,但他沒等蜀國統一天下,生命就到了盡頭。關鍵是工作方法上有問題——事無巨細、事必躬親。正確的方法應該由姜維來操作,他在邊上指導,領導方式從指令性變成指導性,最后變成參與性。只有這樣才能把團隊建設起來。這方面,中國建材集團的領導給我們做出了很好的范例。
忘記是誰說過這樣一句話:一把手的任務就是“一只手抓種子,另一只手拿著水和化肥”,讓你的公司發展,讓你身邊的人不斷的發展和創新,不是控制他制約他,而是給他陽光和水分。要找到人才,幫他們指明工作的方向,然后讓他們發展壯大。這樣的企業才會有永恒的動力,才會永續發展。
記者:應該說,成長型企業快速發展,成熟型企業穩健發展。
彭壽:對。

尋找科學的發展模型

記者:中國建材工程作為一個科技型企業,技術創新在你們的科學發展中占什么位置?
彭壽:這幾年,我重點抓兩件事:一是品牌塑造,二是技術創新。我們要把中國建材工程打造成為百年老店,作為工程技術服務的企業,沒有技術創新,就不可能實現這個長遠目標。所以,技術創新是打造凱盛品牌的基礎和保證,同時更是我們為客戶創造價值的源泉。為客戶創造價值是我們企業很重要的文化內涵。
記者:一個企業要永續經營,穩健發展,就應該有一個科學的發展模型。中國很多企業目前還處于探索階段。
彭壽:科學的發展模型就是企業永續發展要遵守的框架。它的基礎是通過機制保證所有員工的利益和企業的利益結合在一起,企業的利益和社會發展的利益結合在一起。
中國的企業要向更遠的方向發展,企業家就要把自己放在一個具有領導力的位置。無論是自身的領導力,還是基于產業和經濟結構意義上的企業的領導力。
記者:現在有人提倡中國企業應該速度與厚度并重,要提升中國企業的價值。你如何理解?
彭壽:宋志平董事長說過,企業要提升自己的公司價值。我們要提升公司價值,就要有深厚的內力積淀。我理解企業的厚度就是企業發展的內涵,還包括領導者深遠的思想境界。企業不僅在空間上可以延伸,而且在時間上也可以延續。比如說現在提倡的企業要承擔社會責任,這可以形成良好的社會風氣。企業應該成為勇于承擔社會責任并為國家創造物質財富和精神財富的企業。
 
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